La conduite d’un projet transversal au sein d’une organisation


Le management du changement

  1. Définition :

La conduite du changement est un processus qui regroupe un ensemble d’actions menées dans une entreprise pour accompagner son adaptation au changement et à la transformation de son environnement de développement. La transformation numérique a renforcé l’importance d’organiser la conduite du changement.

Lors de son apparition, le changement était conceptualisé en deux catégories. Tout d’abord l’approche du processus rationnel dans laquelle les entreprises identifient un besoin de changement et conçoivent un plan d’action pour mettre en place le changement. La seconde catégorie concerne la résistance face aux changements des membres de l’organisation ( Flood & Fennell,1995).

  1. Pourquoi accompagner le changement ?

Le changement est une notion clé pour les directeurs d’entreprise. Il permet de s’adapter à l’évolution des marchés, des technologies ou des lois. Le changement représente une dynamique nécessaire à la survie de l’entreprise.

Le mot changement veut tout et rien dire. Il peut s’agir d’une réorganisation totale ou d’un changement de bureau par exemple. En d’autres termes, le changement est une situation de rupture ou une situation actuelle devient obsolète. Ainsi la situation future n’existe pas et la démarche à mettre en œuvre pour la construire constitue le changement.

Figure : Les différents lieux de changement

Source : Méthode de conduite du changement,David Autissier et Jean-Michel Mourot.

Il est essentiel de voir le changement comme une gestion du changement, en quelque sorte maîtrisée, et non comme un élément imprévisible qui survient.

Le changement peut s’avérer déstabilisant pour le salarié. L’entreprise risque de voir ralentir le processus de changement si les collaborateurs n’adhèrent pas à cette transformation. Pour éviter ce scénario, ou la transformation n’avance pas, il est primordial de faire adhérer le collaborateur au changement au travers de la communication.

La lancement du projet de transformation, appelé Kick Off en anglais, est une étape cruciale à la bonne réalisation du projet. C’est le moment où l’on remplace un ancien système et c’est dans cette situation que les collaborateurs se retrouvent sans repères. 

Un changement de fonctionnement implique une perte temporaire de productivité. Cependant plus le salarié est accompagné, plus cette période est courte. Cette baisse de productivité se caractérise par une courbe, également appelée la vallée du désespoir.

La gestion du changement ne se résume pas à la communication et l’accompagnement. Il est important de réaliser un diagnostic en amont. Ce diagnostic va permettre de délimiter le périmètre du changement. Le fait d’établir le cadre du projet permet de définir les leviers adaptés. En aval, la phase de pilotage doit mesurer les résultats en termes de conduite du changement concernant les leviers déployés. 

Nous pouvons définir trois objectifs à la conduite du changement :

  • L’adhésion des principaux acteurs.
  • La transformation.
  • L’évolution.
  1.  Comment faire la conduite du changement ?

Concrètement, la conduite du changement se met en place grâce à des outils :

  • Le diagnostic du changement :

Il a pour objectif d’identifier les besoins en termes de conduite du changement. Il s’agit d’une livrable du projet de changement. il s’effectue dans la phase amont du projet. Il peut, en autre, définir les actions pertinentes à déployer.

  • Les ateliers participatifs : 

Cette démarche est une étape structurante de la conduite du changement. C’est une approche participative de la transformation. Sa finalité principale est de créer une dynamique au sein des équipes et d’obtenir l’adhésion des collaborateurs. Cet outil permet aussi d’analyser les pratiques existantes concernant le changement.

  • L’étude d’impacts :

Ce dossier catégorise les impacts du changement en différentes natures : organisationnel, opérationnel, outils,etc… Il s’agit d’un livrable de la phase des leviers à déployer.

  • La communication :

Dans ce dossier, il s’agit d’apporter une description sur le futur après le changement. Cet outil permet de faire adhérer les acteurs de ce changement. La communication interne ou la réalisation de sessions d’information sont des leviers que l’entreprise peut déployer.

  • La formation :

Lors de l’usage d’un nouvel outil de travail, tel qu’un logiciel, il est nécessaire de former les utilisateurs. Un plan de communication doit être réalisé.

  • La gestion des hommes et des résistances :

On parle ici d’analyse socio-organisationnelle. Elle consiste à définir la culture de l’entreprise, les valeurs, les habitudes et le niveau de résistance au changement.

Le management global

Dans cette partie nous allons nous concentrer sur le modèle managérial de Carlos Ghosn grâce au travail de Jean-Pierre Durand et Joyce Sebag dans leur revue “ Management global, management transversal : Carlos Ghosn chez Nissan”.

Le management global est constitué d’outils reposant sur un modèle managérial. On observe que Carlos Ghosn a mis en place un modèle managérial combinant culture nationale et emprunts extérieurs. Le leitmotiv de Carlos Ghosn était d’importer les bonnes pratiques de l’étranger tout en conservant ce qui fonctionne au Japon. Carlos Ghosn cultive une culture de l’amélioration continue à partir des éléments du terrain.

Dans ce travail, on observe le rapport entre globalisation et identité. Selon C. Ghosn, ceux qui se positionnent contre la globalisation sont ceux qui sentent menacés leur identité. Il est primordial d’avoir un management global mais dans le respect des identités culturelles, fonctionnelles, nationales, etc.). 

La gestion de la marque est aussi une composante du management global. Ainsi il est nécessaire d’avoir une image commune tout en conservant la pluralité des acteurs tels que les salariés. De plus, malgré les intérêts divergents des différentes parties prenantes, la direction générale doit construire l’image de la marque.

Le quatrième axe s’articule autour des conditions de travail en usine. L’entreprise, toujours selon le modèle de C. Ghosn investit dans les conditions de travail à moyen et long terme. Ces actions ont un impact direct sur la motivation des salariés et par conséquent la performance. Il s’agit aussi de s’adapter aux réglementations dans le pays puisqu’ au Japon, les conditions de travail représentent la première préoccupation des syndicats.

Le nudge management

Issu des travaux de Richard Thaler et Cass Sunstein, le nudge management consiste à inciter les individus à prendre les meilleures décisions grâce à des biais cognitifs. Cette démarche s’oppose à la contrainte.

Le mot “Nudge” en anglais signifie pousser. Dans le contexte du management, cette théorie encourage les initiatives des collaborateurs en leur donnant des indices. Ainsi le manager développe un style de management plus participatif que autoritaire.

Cette pratique managériale alimente la motivation des salariés grâce au sentiment d’implication induit par le nudge management. En favorisant l’autonomie des collaborateurs, l’entreprise stimule leur créativité.

La mise en pratique de cette méthode dépend de l’entreprise et de la personnalité de chacun. Certains individus possèdent des facultés de prise de décisions plus importantes que d’autres. L’approche du manager doit être adaptée à chaque collaborateur, afin d’obtenir le meilleur d’eux même. 

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