Le management stratégique c’est choisir les demandes que l’entreprise veut satisfaire et les offres à mettre en œuvre. Le management stratégique consiste dans un premier temps à effectuer une analyse approfondie du marché et des forces et faiblesses de l’entreprise. Cette démarche permettra aux dirigeants de prendre des décisions stratégiques sur l’allocation des ressources de l’entreprise à ses différents domaines d’activité stratégiques.
La citation de Senryaku résume parfaitement bien la stratégie.
« C’est prendre des décisions avant la bataille pour la gagner avant qu’elle ne débute » 戦略 [senryaku]
Le management stratégique c’est aussi la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise qui se déroule en plan d’action (Chandler).
Le management stratégique c’est quoi ?
Plus précisément, il s’agit de choisir les domaines d’activité stratégiques (DAS). Ensuite il faut développer un avantage concurrentiel durable sur ces DAS. Enfin, il s’agit d’allouer les ressources nécessaires.
On peut synthétiser le management stratégique avec les mots suivants :
- Observer
- Comprendre
- Synthétiser
- Imaginer
- Concevoir
- Décider
La veille stratégique
Dans un premier le dirigeant doit comprendre l’environnement de l’entreprise. Pour ce faire, il effectue le diagnostic externe de l’entreprise.
Les analystes utilisent le modèle PESTEL pour analyser les opportunités et menaces du marché. PESTEL signifie : Politique, Économique, Social, Technologie, Législatif.
Un autre outil est utilisé, il concerne les 5 forces de Porter :
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Intensité concurrentielle
- Produit de substitution
- Menace des nouveaux entrants
- Pouvoir des négociations des clients.
L’analyste effectue aussi le diagnostic interne de l’entreprise. Il s’agit des forces et des faiblesses de l’entreprise. Généralement on utilise l’outil ci-dessous.
| Forces | Faiblesses | |
| Ressources matérielles | ||
| Ressources immatérielles | ||
| ressources financières | ||
| Ressources humaines |
L’analyste doit comprendre les attentes des clients, les signaux faibles ou encore mesurer la dynamique concurrentielle et les technologies.
La synthèse des deux éléments ci-dessous s’appelle le SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threat
L’analyste effectue la segmentation des domaines d’activités stratégiques.
Les étapes de l’analyse stratégique
- Etape 1 : la segmentation stratégique (DAS)
- Étape 2 : Facteurs clefs de succès (FCS) et positionnement concurrentiel.
- Etape 3 : Choix d’une stratégie générique
- Etape 4 : Gestion du portefeuille d’activité
- Etape 5 : Scenarii stratégique
- Segmentation Stratégique
Décomposer les activités en domaines cohérents et homogènes (DAS)
Lorsque 2 activités d’une entreprise reposent sur les mêmes fondements stratégiques (clients, marchés, usages, concurrents, technologies, compétences, structure de coûts, barrières à l’entrée, …), elles appartiennent au même DAS.
A chaque DAS correspond une chaîne de valeur (PORTER) spécifique et des facteurs clefs de succès spécifiques (FCS)
A chaque DAS correspond une stratégie générique
Chaque DAS peut être piloté sans affecter les autres DAS
Pour chaque DAS, il est possible d’allouer/retirer des ressources de manière indépendante.
| Principe | Regrouper les activités en sous-ensembles d’activités (=DAS) | Regrouper les clients en sous- ensembles (=Segments de marché) DAS / Offres / Attentes |
| Objectifs | Gérer le portefeuille d’activités Miser sur le développementd’une activité (D)➔ Maintenir une activité à son niveau actuel (M) Abandonner une activité pour se recentrer sur d’autres (A) | Gérer et équilibrer le portefeuille des offres produits/servicesDévelopper (D) ➔Maintenir (M) Abandonner (A) |
2. Dynamique concurrentielle
Les Facteurs clés de succès (FCS) représentent les compétences que toute entreprise présente sur le DAS possède
La position concurrentielle peut être dominée ou dominante. En cas de position dominée, l’entreprise a un déficit de compétitivité. Celui-ci doit alors constituer la cible prioritaire des allocations de ressources si l’entreprise décide de se renforcer sur ce DAS
3. Les stratégies génériques
Domination par les couts : banalisation de l’offre (BO)
La pression concurrentielle est forte. La décision du client s’effectue par le prix. Généralement les clients sont fidèles. L’entreprise est à la recherche d’une taille supérieure et d’une hausse des volumes pour atteindre des coûts bas avec des faibles marges.
Différenciation : offre différenciée à valeur ajoutée perçue (SFD)
La pression concurrentielle est légère. Le marché́ est fidèle et le prix n’est pas un critère de choix. L’entreprise recherche alors des facteurs de différenciation (FCS). L’entreprise réalise peu de volume avec de la marge
Niche : offre originale
Cette stratégie convient pour des niches très spécifiques et elle n’attire pas l’attention ou l’intérêt des concurrents les plus puissants
4. Gestion du portefeuille d’activités
Les analystes utilisent la matrice Mc Kinsey. Sur un axe il y a l’attractivité et sur l’autre la position concurrentielle.
Les critères d’attractivité :
- Taux de croissance
- Solvabilité
- Profitabilité
- Niveau de risque : menaces et opportunités
- Voies de développement
- Cycle de vie du marché
Les critères de position concurrentielle sont les suivants :
- Part de marché
- Intensité concurrentielle
- Barrière à l’entrée
5. Scenarii
La dernière étape est certainement la plus importante car c’est celle qui va définir les actions à mener.
L’analyste effectue un classement par pondération des différentes orientations stratégiques évoquées ci-dessous :
Stratégie de continuation
L’entreprise renforce ses produits sur ses marchés actuels. Elle maintient l’équilibre du portefeuille d’activités. Elle renforce ses FCS sur ses différents DAS
Stratégie de rééquilibrage
Le portefeuille est analysé comme mal équilibré, l’entreprise identifie les DAS à développer et leurs FCS. Identification des DAS à développé et de leurs FCS.
Stratégie de diversification
Grace e nouveaux produits/marchés et donc de nouveaux FCS